Réalisations

Mandats multidisciplinaire

No

Spécialité

Région et
activité de l’entreprise

Nombre de conseillers

Status

1
Productivité

Rive-Sud de Montréal
alimentaire

2
En cours
2
Multiples

Rive-Sud de Montréal
transport

3
En cours

3

Développement organisationnel

Île de Montréal
automatisation et robotique

2

Terminé

4

Technologie de l’information

Île de Montréal
transport de liquides
3

Terminé

5

Ressources humaines et productivité

Laval
manufacturier

4

Terminé

mis à jour le 11 novembre 2009

Projets multidisciplinaires réalisés par les conseillers du groupe Expert-conseil PME.

Projets multidisciplinaires dans des entreprises manufacturières, réalisés par les partenaires du groupe. La valeur ajoutée d’une intervention multidisciplinaire faite suivant les règles de l’art et répondant à un besoin du client, n’est plus à prouver. À ce titre, voici quelques exemples de réalisations multidisciplinaires pertinentes faites entre les partenaires de ce groupe pour des entreprises manufacturières. Trois cas sont illustrés, une PME oeuvrant dans le domaine du bois ouvré, une autre ayant des clients en aérospatiale et une entreprise en alimentaire.

Exemple 1 : bois ouvré

Contexte : au printemps 2002, les ventes battent de l’aile et la productivité est à son plus bas. Les résultats financiers de l’entreprise rendent très difficiles l’obtention de prêts auprès des institutions bancaires. Le président de l’entreprise M. Jean-Guy Doucet, prend alors la décision de recourir à un spécialiste afin de trouver des solutions pour améliorer les opérations de l’usine de l’entreprise.

Période : avril 2002 à novembre 2006. Sept mandats : trois en PVA, trois en coaching et un en formation.

Effets : augmentation du chiffre d’affaires de 3 M$ à 10 M$. Prix d’excellences (PME de l’année 2005 du Haut-Richelieu). Réduction du délai de livraison de 23 à 5 jours. Diminution des coûts de main-d’œuvre directe de 35 à 20 %. Modernisation des équipements et intégration au système de production.

Relations d’affaires (3 entités indépendantes, avec lesquels Yves Martin a travaillé en étroite collaboration) :

Réalisations :

À gauche : aménagement d’usine (Schéma 2D et AEIOUX).
À droite : moulurière (prêt d’équipement du DEC)

Exemple 2 : traitement de surface

Nature
L'entreprise compte plus de 50 employés et est certifiée ISO9001, AS9100 et NADCAP. Elle dessert principalement le marché de l’aérospatiale et des pièces architecturales. En 2005, le propriétaire actuel était à une étape où il devait envisager un processus pour s’assurer d’une relève à long terme.

Apport spécifique
Amener le propriétaire à envisager un processus de relève, à l’amorcer et à le poursuivre tout en continuant les opérations et la croissance de l’entreprise. Contribuer à amoindrir l’impact des remises en question et des incertitudes que peuvent ressentir les directeurs/superviseurs et les employés lorsqu’on passe d’un statu quo où tout va bien à un processus qui va amener de l’incertitude et des changements majeurs.

Dans ce contexte très délicat pour toutes les personnes, l’entreprise a quand même connu une croissance des ventes supérieure au marché, une hausse de ses marges et profits malgré le lancement du processus en 2005. Elle n’a perdu aucun de ses directeurs/superviseurs, nonobstant le fait que seul certains pourront devenir propriétaires et qu’en plus il a fallu en cours de route introduire une nouvelle personne parmi l’équipe de direction alors que les directeurs/superviseurs en place ont en moyenne plus de 15 ans d’ancienneté.

Durée : en cours depuis 2005

Complexité et envergure
Au niveau du propriétaire actuel : comme la plupart des entrepreneurs, le propriétaire ne vise pas à prendre sa retraite. Le défi était au départ de l’amener à vouloir envisager cette avenue un peu malgré lui, de l’amener à comprendre les impacts d’affaires et personnels et à choisir la meilleure avenue, le choix ayant été ici un rachat interne. Même une fois le choix fait, le propriétaire doit continuellement sentir et comprendre que le processus de relève amorcé va réussir, que c’est bien la meilleure chose pour tous et que le processus ne nuit pas aux opérations.

Au niveau de l’équipe : son équipe comprend 7 directeurs/superviseurs de profils fort variés, allant de personnes avec une éducation de base avec 20 ans d’expérience à un docteur en chimie. Pour chacune de ces personnes, il faut :

À travers tous ces volets affectant les personnes, nous avons mis en place un plan d’action et des objectifs pour les directeurs/superviseurs touchant les opérations courantes.

Au niveau des employés : il faut aussi intervenir auprès des employés et des représentants syndicaux; entre autres, ceci a fait partie de la négociation du renouvellement de la convention collective signée à la fin 2007.

Aspect multidisciplinaire
Un projet de relève est un dossier de direction générale comprenant de nombreux aspects. Le rôle du coordonnateur de mandat, Robert Lemay, est la gestion de l’ensemble du processus. La gestion comprend l’établissement du diagnostic d’affaires et du plan d’actions stratégiques auxquels s’ajoute l’intégration du plan de relève, et le déploiement des solutions. Le coordonnateur de mandat gère le marketing et les ressources humaines en plus d’être en interactions multidisciplinaires constantes, dans les fonctions suivantes :

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À gauche : Amélioration des procédés : mesure de l’épaisseur de la couche anodique.
À droite : réorganisation d’un poste de travail suivant les principes du 5S.

Exemple 3 : transformation alimentaire

Nature
L'entreprise de Montréal compte plus de 375 employés et est certifiée HACCP. En 2006, les coûts de maintenance et les arrêts de production dus à la nonfiabilité des équipements atteignent des niveaux que la direction juge inacceptables. De plus, toutes ces difficultés créent au niveau des départements de production et de maintenance un mauvais climat de travail. La direction n’a alors d’autres choix que d’implanter un programme de maintenance accélérée axé sur la fiabilité.

Apport spécifique 
Le résultat de ces interventions a permis :

Durée : depuis début 2007 et toujours en cours

Complexité et envergure
L’approche utilisée visait à fédérer les différents intervenants en démontrant entre autres par des sessions de formation interactives auprès des opérateurs, des techniciens et des journaliers que leurs objectifs étaient communs et en mettant l’accent sur les succès des individus pour faciliter leur adhésion aux principes énoncés. Le changement de culture est désormais une réalité et il repose sur des bases solides. Le même processus sera réalisé en 2008 pour les lignes de production numéros 2 et 3, la participation des consultants diminuera dans le temps pour favoriser le coaching et le transfert des connaissances et pour que le client devienne complètement autonome à l’issu de cet exercice.

Aspect multidisciplinaire
Le spécialiste en maintenance industriel, Michel Jullien, s’est concentré sur la révision des processus et méthodes d’entretien de même que sur les modes et outils de gestion, alors que Jean Fuller, l’expert en développement organisationnel, a travaillé la culture d’entreprise, la mobilisation des employés et sur les processus de gestion requis au niveau des opérations de maintenance.